ÅSIKT

Nu programmeras arbetslivet om

Programmerarkulturen revolutionerar hur vi arbetar. Det är slut på tiden då några få tänker och resten utför

1 av 3
Revolution i det tysta Belöningar fungerar mycket dåligt för att driva på människor. Gemenskap ger däremot resultat.
KULTUR
Detta är en kulturartikel som är en del av Aftonbladets opinionsjournalistik.

Det håller på att ske en revolution i några av världens mest moderna företag. En revolution som handlar om hur man bäst organiserar arbete.

Och den började bland programmerarna.

Programmerarkulturens demokratiska produktionsformer  - internet,  webben, öppen källkod, nedladdning av musik och film - har nu sökt sig hela vägen in i företagens organisation och management-litteraturen.

Det handlar om en ny och ljusare syn på människan som stämmer väl överens med forskningens frontlinjer – människan är designad för att arbeta tillsammans i grupp mot gemensamma mål. Man ska ta det bästa som hittills uppnåtts, och göra det tillgängligt för fler.

Det är förstås inte någon välgörenhetstanke som ligger bakom. Trots ökad global konkurrens från låglöneländer råder det ännu brist på programmerare. Arbetsgivare måste ofta stå på tå för att behålla sin arbetskraft.
 

En grundläggande drivkraft har också varit att förbättra vad man åstadkommer, att öka kvaliteten och innovationsförmågan. Och en fundamental insikt om att detta inte går att tvinga fram.

Historien om IT-projekt är nämligen till stora delar en historia om misslyckanden. Försenade leveranser, buggiga system och avsaknad av efterfrågad eller rentav konstig funktionalitet är legio. Enligt industrisiffror är möjligen så mycket som 60 procent av världens producerade mjukvara oanvänd(bar).

I dag råder i princip konsensus i programmerarvärlden att alla dessa misslyckanden beror på att man inte förstått vad systemutveckling egentligen är.

I linje med vår rationalistiska västerländska kunskapssyn har den traditionella utgångspunkten varit att några få smarta personer kan tänka ut hur ett system ska fungera och göra en ritning över det. Några få tänker och många utför. Ett underliggande antagande är att det inte uppstår någon relevant kunskap vid själva utförandet som kan påverka den ursprungliga planen.

Just så, menade två inflytelserika japanska forskare på 80-talet, är de flesta västerländska företag organiserade: en liten elitklick som tänker åt alla andra som utför. I kontrast till detta visade de att en rad japanska företag varit mycket lyckosamma i att bedriva produktutveckling just genom att inom företaget ta fram, bevara och sprida ny kunskap, och att värdera tyst praktisk kunskap lika högt som teoretisk kunskap. Det var till exempel först efter att bakmaskinens produktutvecklare praktiserat flera veckor på ett bageri som de verkligen fick till konstruktionen av maskinen.

I början av 90-talet tog mjukvaruentreprenören Jeff Sutherland över de japanska forskarnas idéer för hur framgångsrika produktföretag arbetar när han skapade arbetsmetodiken Scrum – självorganiserande team som arbetar mot ett gemensamt mål i korta sprintar. Världen över har mjukvaruföretag anammat detta sätt att arbeta och det radikalt nya sättet att förhålla sig till styrnings- och belöningssystem.

Programmering och systemutveckling handlar nämligen väldigt mycket om lärande och skapande av ny kunskap. Modern kognitionsforskning bekräftar hur viktigt informellt lärande är för kunskapstillväxt, exempelvis fint sammanfattat i Peter Gärdenfors senaste bok Lusten att förstå. Just denna typ av lärande kan man inte tvinga fram, den måste snarare frigöras, eftersom den beror på känslorna, på vår inre lust, vår motivation.

Dan Pink, en gång talskrivare till Al Gore och uttolkare av dessa nya sätt att arbeta, visar i den fascinerande boken Drive hur dåligt externa belöningar fungerar för att driva på människor, förutom i enkla och avgränsade situationer. Vår förmåga till problemlösning minskar nämligen när externa belöningar introduceras.

Man blir så fokuserad på moroten att problemet kommer i andra hand. Hierarkiska företag som tror att kunskap kommer uppifrån med belöningssystem baserade på piska och morot kommer helt enkelt inte lyckas lika bra som de som i stället vågar befria sina medarbetare.

Det är inga småsaker man måste ändra på för att organisera sin verksamhet efter dessa principer. Pink talar om autonomi, skicklighet och ändamål.

Ta autonomi. Bara om man har makt att själv bestämma med vad man arbetar och hur – uppfattar man sig som autonom. Och det är bara om jag uppfattar mig som självstyrande, som jag arbetar av inre drivkraft.

Eller ta skicklighet.

Människan tycks må som bäst när hon arbetar precis vid gränsen för sin förmåga, inte utmattande, men utmanande och lärande. Men hur skapar man förutsättningarna för det utan att bränna ut människor?

Och hur skapar man en känsla av ändamål? För att frigöra energin i en grupp människor som har rätt och möjlighet att styra över sig själva behövs motiverande mål, som inte handlar enbart om mera pengar. Kan kommersiella företag verkligen skapa detta?

En del talar för det, åtminstone i begränsad utsträckning. Outdoorföretaget Patagonia är ett exempel. Företaget grundades av Yosemiteklättraren Yvonne Chouinard runt hans handgjorda klättergrejor. Som ett normalt företag måste det förstås tjäna pengar, men målet är att tillverka nyttiga och användbara saker för den grupp människor som företaget en gång uppstod ur.

Kanske är det då inte så konstigt att Patagonia har lett utvecklingen mot ekologiskt hållbara material och återanvändning av kläder, kanske är det inte heller så konstigt att de tidigt började ge bort en procent av sin vinst till olika miljöaktivister. Patagonia är, med Pinks ord, ett purpose maximizing-företag. Inte heller är det så konstigt att det på ett sådant företag uppstår en annan syn på de anställda, som kan sticka iväg och surfa om det är bra vågor.

Mest radikala förändringar av arbetsvillkoren håller ändå på att hända just bland programmerarna i IT-branschen, där det utvecklats en rad arbetsmetoder för att skapa både autonomi och arbetsflöden. De gör det möjligt att i små team arbeta i ett rimligt men utmanande tempo med stor variation, korta feedbackloopar och med inbyggt lärande.

Som hos Google där utvecklarna faktiskt fritt förfogar över 20 procent av sin arbetstid, som de kan ägna åt egna projekt.

Här sker också en långsam omdefiniering av relationerna företag emellan. För det är verkligen sant att mycket av förvandlingen i IT-branschen har sina rötter i en önskan om att djupast sett förstå kundernas behov genom att öppna för en konstant dialog. Fokus flyttas därmed från försäljningsögonblicket till det gemensamma resultatet, vilket kräver samarbete och förtroende.

Här finns uppenbart utrymme för andra branscher att inspireras: ge mig en kunskapsintensiv verksamhet med många oförutsägbara och komplexa möten och där produkten snarare är det gemensamt uppnådda resultatet av ett samarbete än en försäljning. Lägg därtill att verksamheten har en högre mening - att genom att göra gott för andra skapa ett bättre samhälle.

Just det, offentliga sektorn.

Tills inte allt för länge sedan i en driftform som kanske mer än någon annan verksamhet är som stöpt för att kunna realisera dessa nya former av gott arbete, men som aldrig tillåtits realisera sin fulla potential som goda arbetsplatser. Kanske är det inte för sent.

Man får förstås inte vara naiv inför förutsättningarna för denna revolution inifrån. Så klart bygger den på makt, men den visar samtidigt på vad som just nu är möjligt när man har makt. Och det finns ju andra sätt att få makt än att vara ung, välutbildad och efterfrågad: man kan gå tillsammans.

Peter Antman

Journalist och programmerare

Var med och introducerade Linux i Sverige