Visionen: bli bra i Europa

Djurgårdens ordförande Bosse Lundquist i stor intervju om framtiden

1 av 3 | Foto: STEFAN JERREVÅNG
UT: SPELARE. IN: MILJONER Djurgården tjänar pengar på spelarförsäljningar. Här Mikael Dorsin och Johan Elmander som tackade för sig förra sommaren. Dorsin gick till franska Strasbourg och Elmander tillbaka till holländska Feyenoord.
FOTBOLL

- Jag kan inte påstå att vi är bäst på allt men jag tycker att vi är ledande inom många områden.

Det säger Bosse Lundquist, ordförande i Djurgården - föreningen som vill ligga steget före.

Det faller sig naturligt att Djurgården är först ut i den här artikelserien.

De är ju steget före.

Det är i alla fall signalen som sänds till medlemmar, fans, media, sponsorer och konkurrenter.

I föreningens policydokument, elva A4-sidor tjockt, antaget 1998, reviderat varje år sedan dess, skriver ordföranden Bosse Lundquist:

"Djurgården Fotbolls grundläggande filosofi är att vara ledande i Sverige inom alla våra verksamhetsområden. Detta innebär att föreningen i alla avseenden - från aktionen på planen ut till alla delar av organisation - ska ligga STEGET FÖRE".

Enkelt uttryckt; Djurgårdens filosofi är att vara bäst.

På allt.

Men är det verkligen en filosofi? Vem vill inte vara bäst? Vill inte alla ligga först?

Inte enligt Bosse Lundquist.

- "Steget Före" handlar om utveckling. Vi ska leda utvecklingen och ligga steget före våra konkurrenter. Det är ingen självklar filosofi. Att leda en utveckling handlar om att ta risker. Alla väljer inte den vägen. Inom näringslivet är en vanlig filosofi att kopiera andra.

"Viktigt att ha en filosofi"

Det är ingen slump att Djurgårdsordföranden drar paralleller till näringslivet. Bo "Loket" Lundquist, 62, har hunnit med chefsbefattningar inom flera svenska industriklassiker; Trelleborg, Esselte, Sandvik och VVS-bolaget Ahlsell för att nämna några.

I och med Lundquists tillträde som ordförande 1998 blev Djurgården den svenska fotbollsförening som först och mest framgångsrikt kommit att drivas som ett privat företag.

"Steget Före"-filosofin och policydokumentetet är viktiga delar i omvandlingen, menar Lundquist.

- Det kan finnas flera filosofier och den ena är inte mer rätt än den andra. Däremot tror jag det är väldigt viktigt att ha en filosofi, ett rättesnöre.

- Många företag jobbar med sådana här policydokument, säger Lundquist och pekar på plastmappen på skrivbordet. Sedan gäller det att trumma in budskapet hos folk i verksamheten. Och budskapet måste vara enkelt. "Steget Före" är enkelt.

- Idéerna har väl funnits tidigare i Djurgården och det finns säkert liknande i många andra föreningar. Det viktiga är att när man beslutar något, så måste det tillsättas en resurs. I Djurgården beslutar vi aldrig något utan att direkt tillsätta en resurs. Annars får man en hög med pappar som ingen har tid att ta tag i.

- Till exempel vill vi gärna öka vårt medlemsantal. Nyligen tillsatte vi en tjänst där en person enbart jobbar med att öka medlemsantalet, bland annat genom att skapa en ny hemsida.

Att organisera Djurgården som ett företag är ett måste för att klara konkurrensen i den moderna svenska fotbollen, menar Bosse Lundquist - men inte helt problemfritt:

- Vi omsätter 85 miljoner och har 60 anställda inklusive spelarna. På sikt blir vi säkert ännu större, vi närmar ju oss de stora klubbarna i Frankrike, Holland och varför inte Tyskland.

- Samtidigt värnar vi om småskaligheten. Vi vill gärna kalla oss "den stora lilla föreningen". Men det blir svårt nu när bolagiseringen kommer in i bilden. Tyvärr måste vi kanske bolagisera eftersom föreningen missgynnas av de nya skattereglerna.

Sett till de senaste årens sportsliga resultat ligger Djurgården utan tvekan i linje med sin filosofi - steget före. Två SM-guld, seger i cupen och ett SM-silver vittnar om det.

Och ännu bättre ska det bli.

För fem år sedan var den långsiktiga målsättningen att bli bäst i Stockholm, nu säger Bosse Lundquist med eftertryck:

- Att bli ett etablerat Europa-lag!

Hur ser årets målsättning ut, mer konkret?

- Vi ska försvara guldet, vi ska satsa på svenska cupen och vi måste vinna första kvalmatchen i Champions League, så vi når Uefa-cupens huvudomgång. Det är en jädra klar målsättning.

- Vi kan inte ha målsättningen att gå vidare i Champions League men det måste vara en ambition. Men allt beror på lottningen.

35 miljoner på spelarförsäljningar

Kritikerna menar att största anledningen till framgångarna är att Lundquist och hans näringslivspolare pumpat in pengar som möjliggjort spelarköp av till exempel Andreas Isaksson och Kim Källström.

Lundquist håller inte med.

- Vi har på de här fem åren från 1998 dragit in 35 miljoner kronor med spelarförsäljningar. Det är de pengar vi levt på. Då har vi betalt en skuld på 10,4 miljoner kronor. Vi kan konstatera att Malmö under samma period dragit in över 100 miljoner kronor, Helsingborg över 100 miljoner, AIK över 100 miljoner och Göteborg hade 100 miljoner 1998. Hammarby har dragit in ungefär lika mycket som vi. Hammarby och vi ligger ungefär lika i använda pengar. Tänk då på att Hammarby vunnit ett guld och ett silver och vi vunnit två guld och ett silver.

Enligt Lundquist är förklaringen snarare att Djurgården med start år 2000 införde en framgångsrik och orubblig spelmodell (3-4-3 alternativt 4-3-3) där alla spelare har bestämda roller. Vid ett eventuellt tränarbyte kan föreningen hålla fast vid den inslagna linjen. På så sätt säkras en viktig ingrediens i fotboll: kontinuitet.

- Vi har en röd tråd där föreningen är överordnad coachen, klargör Lundquist.

Tre saker där Dif ligger före

Dessutom, vilket kanske varit ännu viktigare, det som nämndes inledningsvis; en strävan efter att vara bäst även utanför fotbollsplan. Är man bäst utan boll blir man bäst med.

- Att driva en fotbollsförening handlar om 300 dagars minutiösa förberedelser för att spela match 30 dagar om året.

Lundquist förtydligar:

- På planen ska vi göra sakerna rätt. Utanför ska vi göra rätt saker.

Förutom organisation och det sportsliga nämner Bosse Lundquist ytterligare tre exempel där Djurgården just nu ligger steget före:

1) - Sponsorsidan. Våra spelare besöker Huddinge Barnsjukhus och Astrid Lindgrens Barnsjukhus ett flertal gånger om året. Att ta med den sociala biten mot sponsorer ligger vi lite före andra. Vi har sedan 1998 ökat våra intäkter från två miljoner till 30 miljoner kronor.

2) - Huliganerna. Vi hade enorma problem tidigare. Där tror jag vi ligger steget före, att vi kunde vända den utvecklingen.

3) - Vårt riskkapitalbolag. Nu kommer många efter och det har vi inget emot. Den modellen är jäkla bra.

Lundquist sammanfattar:

- Jag kan inte påstå att vi är bäst på allt men vi är ledande inom många områden.

Ett område där Djurgården snarare ligger steget efter är egen talangutveckling. Även om klubben nyligen vann JSM-guld är det bara Richard Henriksson och Mikael Dorsin som på senare år tagit klivet från ungdomslag till kontinuerligt A-lagsspel.

Till årets säsong har man för första gången på flera år plockat upp en egen spelare till A-truppen, Patrick Amoah, 18. I dagsläget är det dock inte klart om Amoah kommer stanna kvar eller lånas ut.

I stället satsar Djurgården mycket på samarbeten med andra klubbar, närmast med Åtvidaberg i superettan.

Förmodligen går utvecklingen åt det hållet i vissa storklubbar, samarbeten framför egen talangutveckling.

- Vi kan inte ha ambitionen att fylla ett helt lag med egna produkter. Får vi upp någon eller några vartannat år har vi gjort ett ganska bra jobb. Men ungdomsverksamheten är viktig. Den ger till exempel nya djurgårdare på sikt.

Det har talats om samarbeten med utländska klubbar. Var står ni i den frågan?

- Vi har inga organiserade samarbeten och jag tror inte vi ska det heller. Ska man ha ett samarbete bygger det på människor. Vi trivs bra ihop med Feyenoord, vi trivs bra ihop med Ajax. I slutändan handlar det om att ta spelare mellan klubbarna och jag är inte säker på att det behövs några samarbetsavtal för det.

Unga spelare är nu ingen bristvara i Djurgården. Klubben har en tydlig värvningspolicy: truppen ska bestå av 22 spelare, hälften ska vara under 22 år, fyra stycken äldre/etablerade och resten mittemellan.

- Vi vill ha unga, ambitiösa spelare, snabba spelare med vinnarkarraktär. Man måste ha erfarenhet med i bilden, det är helt klart.

- Men erfarenheten får inte bli för stor, poängterar Lundquist.

"Man får inte ha cement i skallen"

Just nu har Djurgården fyra spelare som kan betraktas som "äldre"; Niclas Rasck fyller 35, Markus Karlsson 32, Toni Kuivasto 29 och Geert den Ouden fyller 28.

Innebär det att Jesper Blomqvist, 30, (vars framtid i klubben inte är bestämd) inte får plats, att kvoten av erfarenhet är fylld?

- Nej! Man får inte ha cement i skallen. Det är en riktlinje. Sedan kan de äldre vara fem eller sex eller sju stycken, det beror på. Men man måste ha en policy och vara lite hård på den, annars händer det inget.

När det gäller spelarlöner har Djurgården gått i bräschen för ett system med individuella bonusar. Spelarna befinner sig på olika stadier, och där Kalle, 19, får bonus om han sitter med på bänken måste Johan, 30, spela från start för att få sin bonus.

För att stimulera utvecklingen betalas bonusen ut varje månad och inte som klumpsumma vid årets slut (vilket är det vanliga).

Var går lönetaket?

- Vi har inget lönetak. Vi har en ekonomisk modell med fem steg där de som är i kategori A tjänar bäst och så vidare. Spelarna kan klättra uppåt i de olika kategorierna. Vi måste kunna säga till en kille att "nu har du utvecklats så bra att du ska ha högre lön".

Det sägs att Kim Källström ensam låg i kategori A?

- Nej, vi har flera spelare i den kategorin, säger Lundquist och avslöjar att de bäst betalda i Djurgården, inklusive bonus, ligger på cirka 1,1 miljoner kronor om året (knappt 100 000/månaden).

Senaste året har mycket kring Djurgården handlat om arenaproblematiken. I år spelas hemmamatcherna på Råsunda, i framtiden är målsättningen att driva en egna arena.

- Kärnan i en förening är medlemmar och fans. Arenan är deras andra hem. Den måste vara i föreningens hand. Vi behöver inte äga den men vi måste driva den. Ur vårt perspektiv är Råsunda ett perfekt alternativ.

Tre frågor till Dif:s ordförande

Robert Laul