Här är SJ:s alla miljardmissar

Aftonbladet har kartlagt urspårningen för hela svenska folkets järnväg

Foto: DANIEL NILSSON/KAMERAREPORTAGE
KONKURSFÄRDIGA I dag håller Statens järnvägar extra bolagsstämma. Vd Jan Forsberg (t v) och ordförande Ulf Adelsohn leder ett bolag i akut kris. Kontrollbalansräkningen från förra året visar förlustposter på 942 miljoner kronor. Det egna kapitalet är nu utraderat. SJ behöver en miljard kronor från staten för att överleva.
NYHETER

Hela svenska folkets järnväg skulle bli modernt. Det skulle tjäna pengar.

Precis som vilket företag som helst.

Det gick åt skogen.

Aftonbladet har kartlagt hur SJ blev en miljardaffär - för skattebetalarna.

I dag håller SJ AB extra bolagsstämma.

Koncernen står på randen till konkurs och behöver en miljard i extra tillskott från ägaren staten för att överleva.

Krisen beror inte på att svenskarna väljer flyget framför tåget - tvärtom. Resandet med SJ ökade med fem procent under 2001 och sex procent förra året.

- Vi har ett enormt stort tågresande i dag. Det överträffar alla tidigare siffror, säger Gunnar Alexandersson, doktorand på Handelshögskolan, som forskat om SJ:s utveckling efter avregleringen.

Ändå har SJ AB förlorat 1,8 miljarder i eget kapital på två år.

Skyller på företrädarna

Den nuvarande ledningen med vd Jan Forsberg och ordförande Ulf Adelsohn i spetsen skyller på sina företrädare.

Även näringsminister Leif Pagrotsky pekar finger åt tidigare ledningars håll.

- Jag vänder mig mot att man träffat avtal som leder till förluster, man har inte följt de regler som gäller för underhåll av vagnparken och brustit i kontrollen av kostnader inom SJ, säger Ulf Adelsohn.

Krisen i SJ är gammal. Ingen som arbetar eller har arbetat på SJ är förvånad.

Kulturkrocken

"Affärsverkskoncernen SJ framme vid sin slutstation." Så skrev koncernchefen Daniel Johannesson i sin sista årsredovisning 2001.

På tre år hade han gjort aktiebolag av affärsverket och styckat upp SJ i tre fristående koncerner. Persontrafiken, som alltid varit SJ:s kärnverksamhet, fick behålla namnet SJ men fastigheterna, godstrafiken, underhållet och verkstäderna lades i separata bolag.

Det var ingen lätt uppgift. Det gamla monopolföretaget SJ, som under ett och ett halvt sekel varit ende aktör på marknaden, hade ännu inte fullt ut accepterat konkurrensen från andra tågoperatörer.

Daniel Johannesson var skolad i Stenbeckssfären och sjöng konkurrensens lov.

Han tog varje tillfälle i akt att kritisera statliga monopol.

Nyckelpersoner slutade

På SJ blev det snabbt en kollision mellan två kulturer.

- Redan under sin första månad gick han ut och sa att SJ hade för hög marknadsandel. Det är ju farligt att säga till organisationen för då visar man att man tappat intresset av att ro hem avtal också, säger en tidigare anställd.

Kompetensen försvann

Sju nyckelpersoner i SJ:s ledning slutade under Johannessons första år. Med dem försvann mycket av kompetensen.

Produktionschefen Sven Malmberg, chefen för fjärrtrafiken Björn Nyström och Jan Johansson som var chef över den regionala trafiken, startade konkurrenten Tågkompaniet.

Plötsligt hade SJ en konkurrent som visste precis allt om bolaget. Resultatet blev att SJ i rask takt förlorade flera avgörande kontrakt.

Pendeltågstrafiken i Stockholm var den största förlusten.

Den stod för 17 procent av SJ:s totala persontrafik 1997.

- I princip gjorde man 300 miljoner i vinst bara på den trafiken. Under en del år motsvarade det hela vinsten, säger Gunnar Alexandersson.

Ett allvarligt bakslag

Trots enorma ansträngningar från SJ gick kontraktet till Citypendeln. Några veckor senare förlorade SJ även Västkustbanan och i juni 1999 vann Tågkompaniet nattrafiken i Norrland.

Usla rutiner

Att nyckelpersonernas sorti blev ett så allvarligt slag för SJ hänger ihop med bolagets usla rutiner för att teckna trafikavtal.

I en kritisk rapport från 1998 slog Riksrevisionsverket fast:

S Att avtalen tecknats av en liten grupp medarbetare som inte brytt sig om att dokumentera rutinerna.

"Deras erfarenhet gör att risken för en väsentligt reducerad kvalitet på processen vid ett eventuellt personalbyte är stor".

S Att det saknades centrala direktiv för vilken lägsta vinst som kunde accepteras.

"Avtal har slutits trots att förberedande kalkyler visat på avsevärda förluster för många år framåt."

Nya förlustavtal

1996 hade SJ hela 98 procent av marknaden. Fem år senare 40 procent.

Mängder av anställda hade fått nya arbetsgivare.

Missnöjet växte. SJ fick inte förlora en upphandling till.

I slutet av 2000 skrev den dåvarande vd:n Kjell Nilsson på det kritiserade avtalet om Tåg i Bergslagen.

Konkurrenterna menade att man dumpade priserna för att vinna trafik.

- Det hade behövts ungefär 40 miljoner i ersättning för att driva den trafiken. Trots det gick SJ in och vann uppdraget på drygt 18 miljoner, säger Jan Johansson, vd på Tågkompaniet.

I december förra året tvingades SJ reservera ytterligare 107 miljoner för förlusterna i Bergslagsavtalet.

SJ har fler olönsamma kontrakt i bagaget. Kustpilen mellan Karlskrona och Malmö/Helsingborg är känt sedan länge.

Redan 1997 gjorde SJ avskrivningar för förlustavtalen på 1,4 miljarder.

I december tvingades den nya ledningen spä på den förlusten med en halv miljard.

Missar i bolagiseringen

Förlusten av avtal ledde till krav på att göra om SJ till aktiebolag. Företagsledningen och facket var överens.

- Ett affärsverk var mer bundet. Vi gjorde bedömningen att vi skulle haft större möjligheter att verka på ett avreglerad marknad om SJ blev bolag, säger Lena Aldenmark, ordförande för Seko SJ.

"Var hafsigt skött"

Genom att stycka upp bolaget och renodla verksamheterna skulle dessa effektiviseras. Men hur stor del av kakan skulle SJ AB få?

Problemet återigen var att ingen egentligen visste vad trafiken kostade, vilka linjer som var lönsamma och vilka som gick dåligt.

Eller hur stora förlusterna för de dåliga avtalen egentligen var.

- Bolagiseringen var så hafsigt skött att man förlorade kontrollen över ekonomin, säger en person med insyn i omvandlingen.

Chefskarusellen

I oktober 1998 slutade chefen för persontrafiken, Karl-Erik Strand, efter tio år på SJ.

Sedan dess har sju chefer kommit och gått.

Några av dem stannade inte längre än ett par månader.

Chefskarusellen sammanföll med bolagiseringen - den störs-ta förändringen i företagets historia.

Bristande underhåll

Chefskarusellen bidrog också till att underhållet av vagnar och lok blev lidande.

Varje ny chef ville förhandla fram ett så förmånligt avtal som möjligt med det nya, fristående underhållsbolaget Euromaint.

- Inom SJ hade man svårt att acceptera att man förlorat inflytande över de servicebolag som tidigare ingått i affärsverket, säger en person med insyn i verksamheten.

Samarbetssvårigheter ledde till att SJ struntade i underhållet under ett par år.

Det kommer att kosta SJ 233 miljoner kronor de närmaste åren.

Bolagsstämman beslutade om frist

Fakta/Statens järnvägar i siffror

Alla namnen i chefskarusellen

De privata vinner medan SJ tappar

Elisbeth Lindham

ARTIKELN HANDLAR OM